问题背景与核心矛盾分析

我场作为早期投运的风电项目，设备进入故障高发期，运维压力日益增大。与此同时，人员结构发生剧变：除场长和两名班长是伴随电场成长的“老人”外，其余一线员工均为近年招聘的应届大学生。这一结构引发了四大突出矛盾：

1.技能传承的“断代”矛盾：“老人”经验丰富但容易固守既有做法，新员工具备理论基础但缺乏现场实操能力，设备老化的“疑难杂症”与人员技能的“青黄不接”形成尖锐对立。

2.管理方式的“代际”矛盾：老班长习惯于经验式、指令型管理，而新一代员工更注重参与感、认同感与自我实现，传统管理权威面临新挑战。

3.思想文化的“融合”矛盾：“老人”秉持的艰苦奋斗、以场为家的精神，与“新人”个性鲜明、数字原生的特质之间存在理解鸿沟，影响团队整体凝聚力。

实践方法与典型案例

（一）思想建设先行，统一认识筑根基

1.“谈心谈话”制度化：场长、班长主动与每位新员工进行深度谈心，不只谈工作，更了解其思想动态、职业困惑、生活困难，扮演“导师”而非单纯“领导”。同时，召开“老同志座谈会”，倾听其顾虑与建议，消除被边缘化的担忧。

2.“场史教育”生动化：组织老同志讲述建场初期的艰辛历程与应急抢险事迹，将“艰苦奋斗”精神具体化。邀请新员工运用新媒体技术制作电场发展回顾短片，在创作中增进理解与认同。

3.“共同目标”具体化：围绕“降缺陷、提电量、保安全”的年度目标，将任务分解到班组、个人，使“为人民服务”的宗旨转化为可量化、可感知的绩效指标，并通过线上平台公示，构建命运共同体。

（二）组织建设创新，打通融合主渠道

1.关口前移，事前预防：推行状态检修与预防性维护，促进运行与检修专业深度融合。新员工负责机组运行状态监控，依托在线监测与SCADA数据分析，实现故障早发现、早处理。例如，通过振动监测及时预警齿轮箱、发电机等大部件异常，提前安排检修，有效避免非计划停机。

2.“问题导向”技术攻关：成立由老班长牵头、新老员工共同参与的“风机疑难故障攻关小组”。遇到难题时召开“诸葛亮会”，鼓励新员工依据数据提出分析假设，老员工分享直觉经验。案例：针对华锐SL1500风机频繁报出的“风速风向仪测量错误”故障，新员工通过SCADA数据曲线分析，提出可能是传感器线路间歇性接地的新思路，老员工凭借经验快速定位并加固隐蔽线缆，成功解决问题。

3.“结对子，传帮带”双向化：不仅“老带新”传授技能，也“新帮老”整理材料。为每位老员工搭配几名大学生，以干代培。老员工现场传授巡检要点、听音辨故障等“绝活”；新员工负责整理风机历史数据与故障处理影像资料，编写标准化作业指导书，并协助老员工完成文字材料。双方定期在班组内汇报结对成果。

（三）作风建设保障，锤炼过硬战斗力

1.党员突击队攻坚：#10风机旧件整修复产，全员坚守一线，党员突击队昼夜奋战，历时7天于国庆前恢复运行。该机组并网后年累计发电量达106.09万kWh，体现了敢打硬仗的作风。

2.提质增效技改：完成四台机组叶片由70型更换为82型的技改工作，机组等效发电量平均提升21.42%，年理论发电量平均提升20.69%。

3.自力更生解难题：针对LUFFT风速风向仪停产、现有超声波风速风向仪加热功率不足导致结冰的问题，成立QC小组，由新员工主导文献检索与替代器件选型论证，老员工负责安装可行性评估，最终采用低成本伴热带制作自动除冰装置，年挽回电量超110万度，节约成本63.8万元，荣获华电能源2025年职工创新创效优秀成果奖。

4.“实事求是”对待缺陷：建立“缺陷分析不过夜”制度，故障发生后相关人员共同复盘，依据数据深入剖析根本原因，杜绝推诿塞责。形成案例库作为内部培训教材。

5.“批评与自我批评”常态化：在月度例会上，既分析设备隐患，也检讨人的不安全行为与思想苗头。场长、班长带头反思管理不足，鼓励坦诚指出协作中的问题，营造“对事不对人、以改进为目的”的健康氛围。

实施成效

1.团队融合度显著提升：新老员工从“两张皮”转变为“一盘棋”，沟通顺畅，互信增强，团队活动参与积极。

2.技能传承加速推进：新员工实操能力快速提升，可独立处理常见故障；老员工理论总结与数字化工具应用能力明显进步。

3.问题解决能力增强：通过集体智慧，成功攻克多项历史遗留疑难故障，设备缺陷发生率同比下降80%，平均故障处理时间缩短20%。

4.创新活力持续释放：员工提出并实施小改小革、优化建议5项，累计创造经济效益约50万元。

单位：黑龙江省华富电力投资有限公司东宁风电场

作者：由卫强

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