作者：孙利元

单位：西北锆管有限责任公司 

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【摘  要】本文从班组长的第一视角出发，以西北锆管有限责任公司检测一组为实践载体，系统总结了班组长在质量文化引领、团队技能锻造、小改小革创新推动、精细管理闭环构建等方面的实践做法与管理心得。

【关键词】班组长；小改小革；提质增效；班组管理；无损检测

检测一组现有成员8人，均为高级工，100%持有目视和超声两项以上无损检测资格证书。班组承担着管棒材超声及宏观检验等核级及民核级产品的关键检测任务，是公司质量防线的重要关口。作为班组长，笔者的核心管理思路是：以“小改小革”为抓手，以“让每位成员成为解决问题的专家”为目标，通过文化引领、技能赋能、创新驱动、精细管理四位一体推进班组建设，实现提质增效。

（一）以质量文化定锚，带头践行“三零”理念

作为班组长，我始终坚信：文化不是挂在墙上的标语，而是体现在每一天的工作中，特别是班长自身的行为上。在质量文化建设中，我重点把握以下三个层面。

一是以身作则立标杆。班组长的一言一行就是无声的命令。在日常工作中，我坚持第一个到岗、最后一个离岗，急难险重的任务第一个顶上去。2025年年底多种规格牌号检验任务并行推进，交货压力极大，计划时间极为紧张。我在班前会上向全组讲清形势后，率先放弃了午休和周末，日均工作超过12小时。团队成员看在眼里、记在心里，全组无一人退缩，最终高质量完成全部检验任务。这件事让我深刻认识到：班组长的示范作用，是凝聚团队最直接的黏合剂。

二是确立“三零”目标引领。我结合检测岗位特点提出了“检测零差错、数据零失真、记录零遗漏”的“三零”目标，将其作为班组日常考核和讲评的核心标尺。在每周例会上，我将“三零”目标逐条对照复盘，让质量意识成为全组的肌肉记忆。

三是建立案例复盘机制。我坚持“一人犯错、全班受益”的理念，定期组织案例复盘会，将检测过程中的典型问题进行深度剖析，引导大家从案例中汲取教训。我注重营造“对事不对人”的讨论氛围，让组员敢于暴露问题、乐于分享经验。事实证明，这种开放透明的文化氛围有效降低了同类问题反复发生的概率。

（二）以技能提升蓄势，锻造"一专多能"团队

班组长不仅要管好人、分好活，更要带出一支拉得出、顶得上、打得赢的队伍。在团队技能建设方面，我主要做了以下工作。

一是落实“师带徒”传帮带。我为每位新进成员指定经验丰富的老检验员作为师傅，“一对一”签订师徒协议，明确教学任务和时间节点。传授内容涵盖超声检测、涡流检测、宏观检验等核心技能，由我定期跟踪带教进度、评估学习效果，确保新人快速上手。

二是搭建技术比武平台。我鼓励组员以赛促学、以赛促练，带头参加各级技术比武。2021年，我本人参加了国核锆业首届青年岗位技术比武，荣获第二名。此后，我又被公司人才发展中心邀请担任管材制造厂抛光技术比武评委，对抛光后管材表面质量进行目视判定与评定。这些经历既提升了个人专业能力，也为班组赢得了认可和尊重。我体会到，班组长自身过硬的技术能力是赢得组员信服的重要基础。

三是推行“多面手”培养模式。面对多产品线并行检验的常态，我主动推动全组成员考取多项无损检测资质，目前全组多人持有两项以上资质证书。在日常排班中，我有意识地进行轮岗安排，避免组员长期固守单一岗位造成技能单一化，确保班组具备应对突击任务的弹性调度能力。

（三）以"小改小革"破局，把痛点变成出发点

班组创新不必追求“高大上”，关键在于班组长能否引导团队发现日常工作中的痛点并有勇气去改变它。我的思路是：鼓励每个组员做“有心人”，发现问题就是进步，解决问题就是创新。以下是我在班组层面推动的两个代表性创新实践。

第一项是管材超声检测数字化定长程序的开发。在日常工作中，班组成员牛程向我反映：管材超声检测中，传统方式下设备软件无法对尺寸超标部分进行报警，多通道缺陷需人工综合计算，既容易产生人因失误，又因需逐段判断定尺区域而无法实现连续检测，严重制约了检验效率。我意识到这是一个必须解决的痛点。经与牛程深入讨论，我决定由其牵头攻关，在技术方向上给予充分信任和支持。牛程自主开发了数字化辅助程序，实现了缺陷自动判定和定尺精准裁决，在Rota25超声设备上完成超5000支管材的人机共检测试，定尺精度达到±5mm，检验效率提升200%以上。值得一提的是，该程序利用闲置废弃计算机配件拼装硬件，零成本实现了高效益。这个案例让我更加确信：作为班组长，发现组员潜能、为创新开绿灯，远比亲自上阵更为重要。

第二项是导向管宏观检验信息化改造。导向管宏观检验长期存在检测周期长、手工记录量大、耗费人力多等突出痛点。我牵头组建了鲨鱼创客QC攻关小组，带领牛程、袁海燕、赵彩文、冯丽华等组员，利用信息化程序对检验流程进行全面再造。改造后，该岗位从原来的多人配合变为单人独立上岗，实现了检验流程信息化、结果判定自动化、记录生成电子化，检验效率提升96.6%，彻底解决了人工统计耗时和手写笔误的老问题。该项目荣获全国有色金属行业优秀管理小组二等奖、陕西省优秀质量管理小组成果三等奖，目前正向其他同类产品检验工序推广。

此外，从2025年1月至今，公司内部创新改善项目由我牵头并实施的超过20项，例如：超声手探水槽改造、标准管存放管理改造、班组清单式管理模式创新、产品标识信息卡改进、超声检测探头数智化管理改进...等等，另外参与创新改善项目实施10余项。针对棒材超声手工探伤前需临时搭建水槽的问题，我组织班组讨论后设计开发了可移动式探伤用水槽，彻底告别了“每次探伤先搭水槽”的窘境，大大简化了准备流程，提升了作业便利性。这些小改小革看上去并不起眼，但积少成多、聚沙成塔，一旦形成持续改进的习惯，班组面貌就会发生质的飞跃。

（四）以精细管理筑基，构建"三个提前"工作法

作为班组长，我的管理核心是让每项工作有章可循、每个环节有据可查、每个问题有始有终。在长期实践中，我总结形成了“三个提前”、“三把锁”、“两本账”工作法。

一是任务管理“三个提前”：在每项检测任务启动前，提前梳理检验要点和关键控制点，提前优化检验流程和资源配置，提前做好合理分工和人员安排。二是过程管控“三把锁”：检测数据实行双人复核制，异常问题实行闭环处理登记制，检验记录实行规范归档制。在某规格棒材入厂验收中，我要求从质保资料核查到性能指标复核全流程把关，坚决杜绝不合格原料流入生产环节。三是持续改进“两本账”：建立“问题台账”和“经验库台账”，将日常发现的各类问题和对应的解决方案系统归档，形成可查阅、可传承的知识资产，使组员少走弯路。这套管理方法使班组在应对多任务并行作业时始终保持有序高效运转。

三、实践成效

经过持续努力，检测一组在质量、效率、团队素质和客户认可等方面取得了显著成效。

在质量指标方面，我始终把质量与安全放在首位，带领班组严守作业规范。日常牵头落实产品全流程检测管控，细化每一项检验标准，紧盯操作细节、排查潜在风险。履职以来，班组一直保持“零事故、零差错”记录，产品检测准确率始终保持100%。我带头严把检验关，严格执行自检、互检流程，对每一批产品按技术条件逐项检验，不放过任何细微问题。凭借严谨的工作态度和标准化的作业管理，班组产品检测准确率长期稳定在100%。面对日常检验任务与突发工况，全员始终坚守质量底线，保质保量完成各项生产检测工作，用稳定的质量表现，为整体生产运营筑牢根基。

在效率指标方面，通过“提升专项导向管检验效率实施方案”QC项目实施，使导向管宏观检验效率由11.6支/班/人提升至22.8支/班/人，提升96.6%，并且实现检测工位独立操作；重水堆管材超声检测效率通过“重水堆管材长管超声缺陷精准定长数字化程序设计及应用”项目实施，提升超200%，有效缓解了生产进度紧张与检验资源有限之间的矛盾。

在团队素质方面，全组8人全部为高级工，持证上岗率100%，并完成多项重点产品的检验任务，用户源地验收通过率100%。

在客户认可方面，我始终坚持“客户关注的就是我们应该关注的”这一理念，在用户来现场源地验收时主动组织技术交流，提前了解需求、提前解决问题，最大程度提升用户满意度。