班组工作最真实的一面，不是计划表上的顺利推进，而是一个个具体难题接连出现，作为八局一公司推动智能建造、服务项目履约的一线单元，智造研发中心的难题不是绕过就完事了的，是班组成长的开始。经过实践，我们渐渐形成一种认识，班组长要敢于面对问题，善于拆解问题，能组织资源解决问题，把解决一个问题的经验变成解决一类问题的方法。

第一个难题就是传统现场施工方式不能满足装配式机电产品的安装要求。过去机电安装更多依靠现场下料、现场焊接、现场调整，灵活性强，但是容易造成效率不稳定、质量波动、材料损耗、现场交叉作业风险。在八局一公司持续推进精益建造、绿色建造、智慧建造的要求下，智能制造研发中心要创建装配式高效机房、消防管道预制、复合风管、支吊架、桥架等产品，就必须要提前到深化设计及车间预制阶段进行。开始推行的时候，班组就会出现不适应的情况，图纸拆分不清楚，现场预留信息不齐全，生产人员对模块化逻辑的理解还不深刻，项目人员担心预制完成以后现场无法调整。为了克服以上所述问题，中心用前端共同看图、过程样板先行、末端回访优化的方式。每一个重点项目都必须经过技术、生产、项目三方面的技术人员共同确定空间条件以及安装路径，挑选出几个重要的模块来制作样板，并对样板进行检验，查看尺寸是否正确、接口是否合理、吊装和装配方法是否可行后，才可以批量生产。现场安装完反馈过来后，再从相反方向对标准图集、拆分规则进行修正。既保留了项目现场的实际经验，又发挥装配式产品的标准化优势。

第二个问题就是产线更新时出现的设备先进而操作人员不熟的问题。智能产线、自动切割、焊接机器人、MES系统、AGV物流、AI质检等技术手段可以提高效率和可追溯水平，但是如果没有人员会用、不愿用，先进的设备就会变成摆设。刚接触新设备时，一些工人担心操作复杂，宁愿沿用旧方法；一些管理人员也担心系统录入增加工作量。班组破解方法不是简单地要求“必须用”，而是分步骤推进的，先选骨干进行深度学习，掌握设备操作、参数调整、常见故障和维护要点；再把设备功能拆成岗位能理解的操作卡片，让班组成员按步骤练习；接着选择一个批次进行试运行，用真实数据对比人工方式和设备方式在效率、质量、损耗上的差异；最后把成熟做法纳入标准。采用“骨干先会、带动大家会；小范围试、稳定后推广”的方式，新技术由陌生工具变成班组日常能力。

第三个难题就是多项目并行所造成的排产冲突。智造研发中心所承接的项目种类繁多、工期不一样，经常会发生多个项目同时催交、材料到货时间不同、设计确认进度不同等状况。班组只按照谁催的急先做的原则办事，就会造成设备排队等待、材料积压、成品错发的现象。面对八局一公司项目点多面广、节点要求严、交付标准高的实际情况，中心必须把班组排产与项目履约紧密连在一起。为了克服以上问题，创建起“订单分级、产能核算、动态调整”的排产体系。管理人员根据项目节点、合同要求、现场紧急程度、材料齐套情况对订单进行分级；班组长根据设备能力、人员技能、工序时间进行产能核算，排出可执行计划；过程中每天更新实际进度和异常情况，遇到图纸未确认、材料未到、设备维修等问题，及时调整顺序。排产不能靠感觉来定，必须以数据和现场条件为依据。班组成员也能清楚地知道先做这批、后做那批的原因，减少无效争论。

第四大难题就是质量合格率受人员经验的差异所影响。智造产品一旦批量生产，由于个别人操作的不同就会被放大。不同的焊接顺序会导致变形，切割尺寸的偏差会干扰到装配，编号没有规整会导致现场安装的混乱，成品保护不到位会影响外观以及交付。过去处理这类问题，容易停留在某某不细心的层面，但是只靠提醒很难根治。班组首件确认、过程抽验、末件复检、追查问题。每批次开工前先做首件，技术、质检、班组骨干共同确认；批量过程中按比例抽检关键尺寸和外观；完工前对末件复核，防止后期状态漂移；如果出现问题，通过编号追溯到人员、设备、材料、时间段，再分析根因。对于新人参与的工序，安排骨干旁站指导；对于反复出现的质量问题，形成专项改进。质量管理由原来的事后挑毛病变为现在的过程防偏差，合格率、稳定性也随之提高。

第五个难题就是安全生产风险点分散且变化快。智造研发中心焊接动火、切割打磨、用电调试、设备运转、构件搬运、成品堆放。不同的产线、不同的工序、不同的项目批次，风险点也不完全相同。班组采用固定提示的方式就会出现提醒不到位的情况。我们的做法是把安全风险跟着任务走。每天班前会根据当天的作业内容来制定风险清单，焊接作业重点防火隔离、气瓶管理，切割作业重点防护罩、飞溅物，吊装转运重点指挥配合、通道清理，用电调试重点绝缘检测、接地保护，夜间加班重点人员疲劳、照明情况。新设备、新工艺、新人员必须进行专项交底。对发现的隐患，不等检查通报，现场能改的立即改，不能立即改的挂牌跟踪。把安全管理工作从宏观的、泛化的管理转变成微观的、具体的、有针对性的管理，更符合班组实际工作的情况。

第六个难题就是材料损耗、库存占用控制难。车间加工需要钢材、管材、板材、连接件等各种物资，如果计划不细、排版不细、余料管理不明，就会产生看不见的浪费。智造研发中心在产线规划中重视原料利用率和集约化生产，班组层面从三个方面破解，一是加工前核算，根据图纸清单、规格型号、批次需求提前确认材料是否齐套，避免边干边等；二是加工中优化，钢板、桥架、支架等产品尽量统筹排版，管材加工尽量匹配长度，能利用的余料建立标识；三是加工后复盘，对损耗异常的批次分析原因，是设计拆分不合理、排版不科学、操作失误，还是材料规格不适配。经过以上的措施之后，材料管理从原来的“领了再说”变成了“算清再干”，既降低了损耗又提高了现场的整洁度、库存周转的速度。

第七个问题就是班组成员能力结构不合理。智造研发中心的工作已经由原来的单一作业向“研产销服”链条发展，班组成员既要会操作，又要懂图纸、懂质量、懂设备、懂安全、懂交付。现实中，有的人动手能力强但是不善于识图，有的人会操作传统设备但是不会数字系统，有的人经验丰富但是不善表达，有的年轻人愿意学但是基础薄弱。为了克服以上问题，班组把人员培养和任务分配结合起来，创建起岗位能力清单。整理每个人的技能，找出可以单独操作的工序、需要指导的工序和适合继续培养的工序。安排任务时要兼顾安全、质量、人员轮岗学习。师徒传承、小课堂、岗位练兵、项目复盘、竞赛选拔等都是促使成员由单一技能到综合能力发展，也使班组培养出来的人才更符合八局一公司高质量发展和产业工人队伍建设的需要。因此班组在任务高峰的时候可以互相补位，为以后的扩产储备人才。

第八个问题是高强度的任务完成之后，凝聚力就会很快消耗。工期紧、任务重、返工多、协调难的时候，人员情绪最容易波动。管理人员只看节点，而忽略了基层员工的疲惫和压力，班组就会有不满情绪，互相推卸责任，互相推诿，相互对抗的情况就会存在。从实践上得出的结论是，严格的管理与人文关怀并不是矛盾的。八局一公司一直强调基层班组既要能打硬仗，也要有温度、有合力，落实到智造研发中心，就是班组长既要敢抓敢管，也要把话说明白、把困难看见。任务紧急时，要说明为什么急、急在哪里、怎样保证安全和质量；加班攻坚后，要及时安排休整和补位；员工提出合理建议，要认真听取并反馈；出现失误时，既要指出问题，也要帮助改正。经过公开透明的沟通、互相支持，班组成员才会有整体目标的认识，在关键时刻也更加愿意上台。

这些难题的解决，使我们形成了五条比较成熟的方法。第一，问题清单化。当遇到复杂问题的时候，先将表现、影响、责任环节、完成时限列清楚，防止大问题说不明、小问题拖成大问题。第二，方案场景化。任何方案都必须置于真实情境中进行考察，不能仅靠空谈。第三，责任单元化。把问题分解到具体的岗位、具体的节点、具体的人员上，防止人人有责最后无人负责。第四，过程数据化。用产量、合格率、返工率、材料损耗、设备稼动率等数据说话，减少凭印象管理。第五，复盘制度化。问题解决之后及时总结，能固化形成的标准要纳入培训，能改进的继续跟踪。这些做法既来自班组一线，也服务于八局一公司强基础、提质效、促履约的现实需要。

班组工作中的问题不会消失，随着智造研发中心四个专业车间的成立、智能产线的更新、瓴智品牌的创立，新的问题也会不断地产生。但是班组在解决问题的时候组织力、执行力、创新能力、凝聚力都在提高。对我们来说，难题不是负担，而是能力提升的台阶；问题不是失败，而是改进的入口。站在八局一公司科创产业和项目履约的大局中看，智造研发中心下一步将从现场问题出发，依靠技术创新为基础，按照产业工人的成长目标为方向，在一个又一个具体的实践活动中培养真本事、锻炼过硬的队伍、产出更优秀的成果，推动公司科创产业高质量发展。